Was ist der Mehrwert eines Vorgesetzten?

Mitarbeiter monieren lautstark, dass Management-Tätigkeiten fehlen und ein Mehrwert der Vorgesetzten nicht erkennbar ist. Dennoch neigen sie dazu, allein die Fachkraft-Tätigkeiten ihrer Vorgesetzten wertzuschätzen.

„Mehr Demokratie und Mitarbeiter-Mitbestimmung wagen“. So kann man den kleinen Trend zusammenfassen, den einige Unternehmer in der jüngeren Vergangenheit nacheifern.

Die einen gehen den leichteren Weg des „Empowerment“, sprich der Übertragung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter.

Die anderen gehen den steinigen Weg hin zu einer selbstverwalteten Organisation: Die Leitungspositionen sollen abgeschafft werden und die Mitarbeiter sollen das Unternehmen selbstständig führen.
Gerne verweise ich in diesem Zusammenhang auf den Beitrag “Cool und beängstigend” – brandeins Heft 09 Sep. 2014.

Was ist der Mehrwert der Vorgesetzten?

Werbung in eigener Sache:

Dieser Trend leuchtet erst einmal ein, denn nüchtern betrachtet kann man den Eindruck gewinnen, dass ein Großteil der Probleme in den Unternehmen nicht trotz, sondern wegen leitender Angestellte/ Vorgesetzten auftreten: Sie scheinen lieber zu streiten, anstatt zu gestalten oder bilden Seilschaften, anstatt zu kooperieren. Auch scheinen sie an Besitzstandswahrung und persönlichen Machtausbau mehr interessiert zu sein, als daran, das Unternehmen insgesamt voranzubringen.

Diese Kausalitätsaussage wäre jedoch zu kurz gesprungen, denn sie verhalten sich nicht so, während sie den Hut „leitender Angestellter“ aufhaben, sondern weil sie nahezu den ganzen Tag den Hut einer „Fachkraft mit mehr Verantwortung“ aufhaben!

Eine leitende Position hat nämlich zwei Anforderungen zu erfüllen, die im Berufsalltag in der Regel zu kurz kommen. Man spricht von Rollen, für die ich hier die Bezeichnungen „Manager“ und „Führungskraft“ als Platzhalter verwende.

Was macht ein „Manager“ den ganzen Tag?

Mit dem Begriff Manager verbinde ich das Management von Prozessen und Ressourcen in dem jeweiligen Verantwortungsgebiet. Das ist die Rolle, die dafür sorgt, dass Prozesse definiert sind und reibungslos ablaufen und Menschen leicht und schnell eingearbeitet und vertreten/ersetzt werden können. Auch der Manager selbst!

Die Tätigkeit setzt organisatorische und analytische Fähigkeiten und Fertigkeiten voraus. Auch ein gekonnter und unverkrampfter Umgang mit Zahlen und Statistiken ist vonnöten.

Wenn die leitenden Mitarbeiter diese Rolle bis dato nicht ausgefüllt haben, wird es in einer selbstverwalteten Organisation nicht automatisch anders sein. Bedenken sollte man ferner, dass es bei vielen Fachkräften, insbesondere mit kreativen Aufgaben, zum guten Ton gehört, damit zu kokettieren, dass man mit Kalkulationen, Analysen o. Ä. auf Kriegsfuß steht.

Und warum sollte eine von einer Abteilung gewählte Fachkraft sich in einem bereichsübergreifenden Meeting anders verhalten als der Abteilungsleiter dieser Abteilung? Das Thema „Überwindung von Bereichsegoismen“ bleibt somit weiterhin ungelöst.

Der Vorteil einer selbstverwalteten Organisation: Hat man sich von der starren Vorstellung gelöst, dass ein „leitender Angestellter“ für diese Rolle verantwortlich zu sein hat, hat man die Freiheit, die Person(en) in der Organisation auszuwählen, die diese Rolle wollen und auch beherrschen.

Was macht eine „Führungskraft“ den ganzen Tag?

Mit dem Begriff Führungskraft verbinde ich den Umgang mit dem Thema Faktor Mensch. Das ist die Tätigkeit, die dafür sorgt, dass die Mitarbeiter motiviert sind und sich loyal verhalten und daher die Krankentage, die Abfindungs- und Headhunterzahlungen niedrig ausfallen.

Die Tätigkeit setzt sicherlich gute Menschenkenntnisse voraus, ebenso soziale und kommunikative Fähigkeiten. Aber deswegen ist Herr/Frau Müller, „die gute Seele des Unternehmens“, die immer ein offenes Ohr für andere hat, nicht automatisch dafür qualifiziert.

Denn es geht hier um viel mehr: Bei dieser Rolle geht es darum, das eigene Ego und die eigenen Erfahrungen außen vor lassen zu können und nicht automatisch zu glauben, dass man die Lösung für andere kennt. Es geht darum, sich auf seinen Mitarbeiter/Kollegen einzulassen, seine Sichtweise zu verstehen und ihn zu unterstützen, selbstständig eine eigene Lösung zu finden und den eigenen Weg zu gehen. Es ist eine Hilfe zur Selbsthilfe, jedoch im Kontext der Spielregeln der Gemeinschaft. Diese Haltung und die dafür notwendigen „Tools“ lernt man z. B. in einer guten Business Coaching-Weiterbildung kennen.

Diese Rolle liegt nicht jedem. Der Zahlen-Daten-Fakten-Manager empfindet die Anforderung vermutlich zu schwammig und der zielfokussierte Macher-Manager womöglich als eine unproduktive Zeitverschwendung.

Auch hier hätte eine selbstverwaltete Organisation den Vorteil, die geeignete Person(en) dafür auswählen zu können. Oder alternativ den Weg zu gehen, den die „Morning Star Company Inc.“ – einer der Pioniere der Selbstverwaltungsorganisationen – ging: Die „Coach-Haltung“ für alle Mitarbeiter verbindlich einzuführen und durch Weiterbildungen allen Mitarbeitern nahezubringen.

Was macht ein „Unternehmer“ den ganzen Tag?

Die drei operativen Rollen „Fachkraft“, „Manager“ und „Führungskraft“ werden ergänzt durch eine vierte, übergeordnete, Rolle.
Die Rolle, für die ich den Begriff Unternehmer als Platzhalter verwende. Was macht eigentlich ein Mensch, der diesen Hut auf hat, den ganzen Tag?

Die Antwort liegt auf der Hand: Das bislang Gesagte ist quasi die Froschperspektive und was noch fehlt, ist die Adler-Perspektive. Diese Anforderung ist sehr vielschichtig und anspruchsvoll. Dazu gehört u. a. die strategische Positionierung und deren kontinuierliche Anpassung.

Strategie-Unternehmensberater und Selbstverwaltungs-Organisationen haben eines gemeinsam: Beide scheinen zu glauben, dass man diese Tätigkeit kollektiv ausüben kann. Die Erstgenannten sehen die strategische Entscheidung in den Händen der Geschäftsführung, die Letztgenannten in den Händen der Senior-Fachkräfte. Das ist jedoch ein weitreichender Irrtum.

Eine strategische Entscheidung hat immer Konsequenzen für das Individuum. Es stellt ein Stück weit die bisherigen Gewohnheiten und Arbeitsroutinen infrage. Wenn es etwas gibt, worauf wir Menschen – typ-/ mentalitätsunabhängig – allergisch reagieren, dann genau das: Veränderungsdruck von außen. Wenn zwei oder mehr Menschen sich auf eine gemeinsame Strategie einigen müssen, dann wird jeder von ihnen versuchen, die Entscheidung dahingehend zu beeinflussen, dass man selbst nicht/so gering wie möglich betroffen sein wird. Die Folge: endlose Diskussionen oder faule Kompromisse.

Eine weitere Besonderheit von strategischen Entscheidungen lautet: Sie erfordern in der Regel Mut, weil sie bedeuten, dass man ein Risiko eingehen muss. Und solche Entscheidungen sind nicht jedermanns Sache.

Plakativ formuliert: Sehr unwahrscheinlich, dass wir die iPhone-Revolution erlebt hätten, wenn Steve Jobs als Fachkraft in der Produktentwicklungsabteilung von Nokia gearbeitet hätte! Auch nicht als deren Abteilungsleiter! Und auch nicht als der zuständige operative Vorstand!

Warum dominiert die Rolle Fachkraft?

In Firmen kommen alle drei Rollen „Unternehmer“, „Manager“ und Führungskraft“ in der Regel zu kurz. Von Abteilungsleiter bis CEO, die Rolle Fachkraft dominiert in allen Hierarchiestufen. Und das obwohl es genügend leitende Angestellte gibt, die diese Rollen gerne wahrnehmen würden und auch dafür qualifiziert wären. Warum ist das so?

Die Antwort ist gleichermaßen gültig für Firmen mit traditionellen und mit neuen Organisationsstrukturen: Die Rollen können nur dann besetzt werden, wenn man die Zeit dafür einplant und sich auch nimmt. Und die Zeit nimmt man sich, wenn die Tätigkeit von anderen in der Organisation wertgeschätzt wird.

Und das führt zu des Pudels Kern: Auch wenn Mitarbeiter die Konsequenzen spüren und lautstark monieren, die das Fehlen dieser Rollen verursacht, neigen sie dennoch dazu, allein die Fachkraft-Tätigkeiten anderer wertzuschätzen. Und dieses Phänomen ist keinesfalls auf Fachkräfte beschränkt. Sie ist systemimmanent und ist genauso bei Inhabern, Geschäftsführer-Kollegen und Aufsichtsräten vorhanden und lässt sich überspitzt so zusammenfassen:

Die Fachkraft-Tätigkeit ist die einzig wahre Arbeit. Daher sollte man für Planung, Organisation, Kontrolle, Mitarbeiterführung, Festlegung und permanente Anpassung der Strategie und Positionierung, etc. nicht die Arbeitszeit verschwenden. Diesen Freizeitbeschäftigungen kann man erst nach Feierabend nachgehen.

Ein Großteil aller operativen Probleme in Unternehmen sind letztlich nur die sichtbaren Symptome dieser Denkweise und sie werden verstärkt aufgrund der fehlenden Klärung der gegenseitigen Erwartungen.

Fazit zum Mehrwert von Vorgesetzten:

Ganz gleich welche Organisationsstruktur man wählt, es kommt m. E. darauf an, sich als Gemeinschaft bewusst zu machen, dass neben Fachkraft-Tätigkeiten auch „Management“-Tätigkeiten existieren, die genauso wichtig und notwendig sind und unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten voraussetzen.

Ferner ist es notwendig, dass die Gemeinschaft sich einig ist, was man von jedem Individuum in dieser Gemeinschaft erwartet und es gutheißt und wertschätzt, dass das Individuum sich die Zeit nimmt, den Erwartungen gerecht zu werden.