Die interkulturelle Kompetenz ist sicher sehr wichtig bei einer erfolgreichen Internationalisierung. Aber löst man damit auch das Problem einer erfolgreichen Kommunikation zwischen der Tochter und der Mutter?
Deutsche Firmen sind wahrlich Weltmeister darin, international zu expandieren. Das Ausmaß wird einem richtig bewusst, wenn man im fernen Ausland Industriegebiete irgendwo “in der Pampa” aufsucht und die vielen deutschen Firmenschilder sieht.
Meist geht es bei der Frage der Internationalisierung um die rechtlichen und steuerlichen Aspekte, die Suche nach dem richtigen lokalen Distributor mit den richtigen Kontakten, o. Ä. Die große Herausforderung ist anschließend die Verzahnung der Aktivitäten der Tochtergesellschaft mit der Muttergesellschaft/der Zentrale. Dafür wird gerne ein Manager aus der Zentrale entsandt, um die Interessen der Muttergesellschaft vor Ort zu vertreten.
In welcher Lebenswirklichkeit spielt sich das gesellschaftliche Miteinander ab?
Was die interkulturelle Kompetenz betrifft, die “weichen Themen” sind hier auch wieder das eigentliche Problem. Um Ihnen das Problem vereinfachend beschreiben zu können, greife ich auf ein Modell zurück:
Zeitgleich haben wir es mit drei sehr unterschiedlichen Lebensbereichen zu tun, die sehr unterschiedliche Fragestellungen beinhalten und unterschiedliche Lösungsmethoden erfordern.
In der Regel sind wir in einem Lebensbereich besonders stark und einen vernachlässigen wir daher umso mehr.
Auch Zusammenschlüsse von Menschen (z. B. eine Firma) pendeln sich nach und nach in Richtung eines Lebensbereiches ein.
Nehmen wir nun an, dass es sich bei der Muttergesellschaft um eine erkenntnis-lastige Firma handelt, die in einem erkenntnis-lastigen Land (z. B. Deutschland) ihren Hauptsitz hat. Diese Firma ist tendenziell gut organisiert, kennt die Chancen und Risiken und hat Regeln und Gremien für alles Mögliche.
Der Lebensbereich, der bei einer solchen Firma zu kurz kommt, ist Resultate erzielen: Nicht nur darüber reden, sondern auch wirklich handeln. Die PS auf die Straße bekommen. Das ist das vorherrschende Thema auf dem Radarschirm des Managements.
Die Firma ist sich dieser Schwäche bewusst und reagiert sensibel, wenn sie darauf aufmerksam gemacht wird.
Daher kann man dieses typische Spiel immer wieder sehen: Man holt sich einen starken Vertriebsmann, der Druck machen soll und Dinge in Bewegung bringen soll. Genau das macht er und legt gerne die Finger in die Wunden. Genau das findet die Firma wiederum nicht “bekömmlich” und man geht wieder getrennte Wege.
Nehmen wir nun an, die Tochtergesellschaft ist beziehungs-lastig und hat ihren Sitz in einem beziehungs-lastigen Land (davon gibt es sehr viele!). In einer solchen Firma geht es um die Beziehungsgestaltung in jeder Facette: Wettbewerb, Fürsorge, mit- und gegeneinander, Kundenpflege, etc.
Was hier zu kurz kommt, ist Erkenntnisse: Die Grenzen des eigenen Handelns erkennen und wahren, Risiken berücksichtigen, besser planen. Auch diese Firma ist sich dieser Schwäche bewusst und reagiert sensibel, wenn sie darauf aufmerksam wird. In diesem Beispiel liegt die Schwäche der Tochter da, wo die Mutter ihre Stärke hat!
Genau in diese Wunde legt nun die Mutter ständig die Finger: Ihr plant nicht richtig, ihr habt die Risiken nicht im Griff, ihr macht zu viel für die falschen Kunden, …
Um eine Verhaltensänderung bei der Tochter zu erreichen, müsste die Mutter auf der Ebene der Beziehungsgestaltung, mit der Tochter kommunizieren. Die Ebene, die jedoch nicht zu den Kernkompetenzen der Mutter gehört und sie auch nicht als Priorität auf ihrem Radarschirm hat.
Tretmine interkulturelle Kompetenz
Im Prinzip ist das oben modellhaft beschriebene Problem auch bei jeder inländischen Umstrukturierung oder Sanierung das Thema. Denn sehr wahrscheinlich hat der zu kurz gekommene Lebensbereich die Misere verursacht und dieser müsste nun in Folge gestärkt werden.
Im internationalen Geschäft kommen jedoch zusätzlich die interkulturellen Tretminen hinzu.
Wie sollte sich der entsandte Manager gegenüber den lokalen Mitarbeitern verhalten, um die Brücke schlagen zu können? Die Antwort mag Sie überraschen, aber meiner Beobachtung nach gibt es zwei gegensätzliche Strategien, die funktionieren:
Entweder die »Ignoranz ist ein Segen« Methode oder vollständiges Einlassen auf die fremde Mentalität.
“Halbschwanger” ist die dritte und häufigste Methode, die jedoch am wenigsten funktioniert.
Darauf werde ich gerne im zweiten Teil eingehen und Ihnen eine einfache aber sehr effektive Lösung präsentieren, wie man im internationalen Geschäft die Tretminen umgehen kann.
4 Kommentare zu „Internationalisierung und interkulturelle Kompetenz“
Nice insights Kourosh. I think open and honest communication can build many a bridge in uncomfortable intercultural circumstances. Still, it is important to know that the decision-making process for a potential project, the communication, management and leadership style in those foreign cultures varies to our own (German) style. I have first-hand experience and also know from individuals I consult with that an understanding of the above processes can clarify many a situation. A “yes” is not always “agreement or commitment” and a delay is not always “stalling”. Understanding, developing, nurturing and forming stakeholder relationships are indeed time consuming. Very nice ideas – I would like to add an aspect of ‘mindfulness’ that has not been talked about (enough) – and that is the ability to reflect ones own communication and behaviour in light of ones opposite foreign business partner before ‘internalising’ that which is not part of our intrinsic value system.
Word!
Wann kommt denn der 2.Teil?!
Spannender und lehrreicher Beitrag, vor allem für die, die in einem expandierendem deutschen Unternehmen tätig sein wollen. Der 1.Teil hört leider genau da auf, worauf es mir gerade am meisten ankommt.
Ich würde mich sehr über baldige Neuigkeiten und Austausch freuen!
V.L.
Danke für das Kompliment. Der 2. Teil ist jetzt drin.