Zeitmanagement – Das BOSS-Prinzip

Zeitmanagement: Probleme entstehen, weil wichtige, aber nicht dringende Themen aufgeschoben werden. Das Boss-Prinzip behandelt die Ursachen und nicht die Symptome.

Ich bin seit über 30 Jahren im Berufsleben und fast genauso lange begleitet mich das Thema Zeitmanagement. Es war eine der ersten Weiterbildungsmaßnahmen, die ich von meinem ersten Arbeitgeber angeboten bekam.

Und wie es sich für einen großen Arbeitgeber gehört, galten und gelten die Referenten, die mir im Laufe der Jahre zu diesem Thema vorgestellt wurden, als ausgewiesene Experten auf diesem Gebiet.

Natürlich waren das Wissen und die Tipps und Tricks, die sie uns Teilnehmern vermittelten, sehr nützlich. Ja, sie wissen tatsächlich, wie man Zeit „managt“: Sie erzählten uns, wie viel Arbeit sie im Laufe eines Tages bewältigen, wie viele Sitzungen und Kundenbesprechungen sie erfolgreich organisieren und durchführen und vieles mehr.

Ist es ein attraktives Ziel, Zeit zu „managen“?

Eine unangenehme Investitionsphase in Kauf zu nehmen, um am Ende mit einer attraktiven Rendite belohnt zu werden, ja, dafür wäre ich immer zu begeistern. Aber die Rendite, die mir die Experten präsentierten und damit implizit in Aussicht stellten, war einfach nicht „sexy“.

Denn mich hat etwas anderes gestört: Ich habe die Zeitmanagement-Experten als sehr gehetzt erlebt. Sie reagierten auf Impulse von außen.

Von Sitzung zu Sitzung hetzen, die Zeit managen, lange To-do-Listen priorisieren und abarbeiten – das soll die Lösung sein? Horror!

„Was wird anders/besser, wenn ich es schaffe, Zeit zu managen?“ Meine eigenen Assoziationen zum Thema Zeitmanagement waren immer andere, denn immer wenn ich mir diese Frage gestellt habe, hatte ich eher das Bild vor Augen, das Sie oben als Beitragsbild sehen:

Am Ziel angekommen, bin ich nicht von außen getrieben, sondern Boss meiner eigenen Zeit und selbstbestimmt. Nicht reagierend, sondern agierend.

Die Geburtsstunde des B.O.S.S.-Prinzips

Allerdings konnte ich mich nie wirklich für das Thema Zeitmanagement begeistern. Das blieb so bis Anfang Mai 2020, als ich begann, ein neues kompaktes eBook zu schreiben. Thema: „Produktiv zusammenarbeiten – offline oder online“. Bei der Vorbereitung habe ich natürlich recherchiert, was andere zu diesem Thema schreiben.

Wie es der Zufall will, gehört auch das Thema Zeitmanagement dazu, wenn man über Produktivität schreiben will. Deshalb habe ich ein kurzes Kapitel dazu eingefügt.

Zuvor habe ich aus gegebenem Anlass meinen eigenen Status quo überprüft. Das war die Geburtsstunde des B.O.S.S.-Prinzips, das ich mit Unterstützung meiner Frau auf den Punkt gebracht habe. Und siehe da: Ich habe mein oben genanntes Ziel längst erreicht.

Ich habe so gut wie nichts von dem umgesetzt, was zum Thema Zeitmanagement empfohlen wird. Ich führe keine To-Do-Listen oder Prioritätenlisten und stehe trotzdem sehr selten unter Zeitdruck von außen. Ich bin in der Regel Boss meiner eigenen Zeit und selbstbestimmt.

Das habe ich als Manager in einem Großkonzern, als Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens und auch heute noch als Selbständiger so empfunden:

• In meinen Kundenprojekten spüre ich sehr selten Terminstress.
• Bei Auswärtsterminen bin ich superpünktlich – auch wenn es mal einen längeren Stau gibt, die Flugabfertigung viel länger dauert als üblich oder eine Zugverbindung ausfällt.

Ich beschreibe Ihnen den Weg, den ich gegangen bin. Ob Ihnen der Investitionsertrag am Ende dieser Phase attraktiv genug erscheint, um den Weg zu gehen, bleibt natürlich Ihnen überlassen.

Um besser vermitteln zu können, was ich anders mache, beginne ich mit einer sehr verbreiteten und populären Zeitmanagementmethode: dem so genannten „Eisenhower-Prinzip“. Zuerst werde ich das Konzept in wenigen Sätzen erklären, um dann zu zeigen, warum und wie ich davon abweiche.

Zeitmanagement: Das Eisenhower-Prinzip

Er sieht vor, die anstehenden Aufgaben in vier Kategorien einzuteilen, die sich an zwei Achsen orientieren:

1. Wichtigkeit (für das Individuum)
2. Dringlichkeit (für das Unternehmen)

Aus den Kombinationsmöglichkeiten der beiden Kriterien ergeben sich vier Kategorien in folgender Reihenfolge/Gewichtung (aus Sicht des Individuums)

• Kategorie 1 – wichtig und dringend: Diese Aufgabe sollten Sie sofort selbst erledigen.
• Kategorie 2 – wichtig, aber nicht dringend: Diese sollten Sie terminieren und später selbst erledigen.
• Kategorie 3 – nicht wichtig, aber dringend: Diese sollten Sie an andere delegieren.
• Kategorie 4 – nicht wichtig und nicht dringend: Diese sollten Sie ignorieren und somit gar nicht bearbeiten.

Klingt vernünftig, oder? Warum sollte man damit ein Problem haben? Nun, das Prinzip mag im militärischen Kontext mit strengen Hierarchien und Befehlsketten funktionieren, aber ich glaube nicht, dass es im Unternehmenskontext funktionieren kann. Ich glaube vielmehr, dass das Konzept in Unternehmen eine Menge Folgeprobleme mit sich bringen wird. Zur Begründung dieser These einige einleitende Worte:

Ob Sie als Abteilungsleiter die Verantwortung für eine Abteilung oder als Geschäftsführer für das gesamte Unternehmen tragen, Sie haben es immer und zu jeder Zeit mit drei Themenfeldern zu tun, die nach ganz unterschiedlichen Spielregeln funktionieren:

1. Ziele setzen, Arbeit koordinieren, die Führung übernehmen, Resultate erzielen,
2. Sich den Menschen zuwenden, ihre Bedürfnisse erkennen, sich öffnen, Beziehungen gestalten,
3. Fakten sammeln und auswerten, nachdenken und sich nicht ablenken lassen, Erkenntnisse gewinnen.

Das eine Themenfeld liegt Ihnen mehr, das andere weniger. Bei Interesse gehe ich in meinem eBook „Nachhaltige Entscheidungsprozesse“ ausführlich auf diese Thematik ein..

Wichtige Tasks

Alle Aufgaben, die Sie vorfinden, lassen sich diesen Themenfeldern zuordnen. Wenn Sie ein Lieblingsthema haben, dann ist es Ihnen wichtig und Sie beschäftigen sich mehr damit. Sie entwickeln darin eine Routine und wissen: “Das kann ich besser und schneller als meine Mitarbeiter”. Und: “Wenn ich es selbst mache, kann ich mich darauf verlassen, dass das Ergebnis brauchbar ist”.

• Das Eisenhower-Prinzip lautet daher: Wenn die Aufgabe wichtig (für einen selbst) und dringend (für das Unternehmen) ist, dann sollte man sie sofort selbst erledigen.

Dieses Verhalten fällt aber früher oder später auch anderen auf. Sie sagen sich: „Mein Boss weiß sowieso alles besser. Lass ihn das machen. Es lohnt sich nicht, es selbst auszuprobieren und sich dabei zu verbrennen, weil das Ergebnis dem Boss nicht gut genug ist“ – vom Mitdenken und Einbringen neuer Ideen ganz zu schweigen.

• Das führt dazu, dass man in der eigenen Führungsposition zum Flaschenhals wird. Es ist eine Art selbsterfüllende Prophezeiung, die dazu führt, dass die Mitarbeiter wegen jeder Kleinigkeit zu Ihnen kommen.

Nicht wichtige Tasks

Aufgaben, die uns nicht liegen, behandeln wir eher stiefmütterlich. Wir haben keine Lust, es selbst auszuprobieren. Es macht einfach keinen Spaß. Die Aufgabe bleibt liegen. Wenn er aber für das Unternehmen wichtig ist, kann das bittere Folgen haben.

• Die Lösung des Eisenhower-Prinzips: Dann delegieren wir es eben an andere.

Die entscheidende Frage dabei ist: Wie kann sichergestellt werden, dass die andere Person die ihr übertragene Aufgabe auch tatsächlich zeitnah erledigt?

Und woher nehmen Sie die Zeit, den Mitarbeiter zu überwachen?

Mit der Eisenhower-„Lösung“ setzen Sie also eine Kette neuer Probleme in Gang. Das erste ist, dass man mangels eigener brauchbarer Erfahrungswerte über keine geeignete Leistungsbemessungsgrundlage verfügt und somit auf Gedeih und Verderb dem Handeln der beauftragten Person ausgeliefert ist. Sie können nur hoffen, dass sie weiß, was sie tut.

• Wenn nicht, dann haben Sie Pech gehabt und den Kürzeren gezogen.

Sie werden nicht glauben, wie viele Unternehmer ich im Laufe der Jahre kennen gelernt habe, die nicht die geringste Ahnung von Buchhaltung oder Ähnlichem haben. Sie verlassen sich blind auf ihre Buchhalter und/oder Steuerberater. Sie sind dann perplex, wenn

• sie aufgrund deren dilettantischer Arbeit plötzlich selbst mit einem Bein im Gefängnis stehen wegen angeblicher Konkursverschleppung oder
• jahrelang Geld veruntreut wurde.

Bin ich mir der Konsequenzen meiner Inkompetenz bewusst?

Und noch ein Phänomen hängt mit diesem Thema zusammen: der so genannte Dunning-Kruger-Effekt! Die Sozialpsychologen David Dunning und Justin Kruger haben in ihren Studien festgestellt, dass Menschen, die in einem Bereich wenig kompetent sind,

• dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen,
• überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht zu erkennen und
• das Ausmaß der eigenen Inkompetenz falsch einzuschätzen.

Sollen nicht wichtige und nicht dringende Aufgaben wirklich ignoriert werden?

Zuletzt wollen wir uns der Aufforderung zuwenden, die in der Zeitmanagementliteratur wie ein Mantra wiederholt wird: Unwichtige und nicht dringende Aufgaben sollen ignoriert werden.

Das hat bei mir immer ungläubiges Kopfschütteln hervorgerufen, weil es einfach nicht mit meiner Wahrnehmung der Realität, in der wir leben, vereinbar ist:

Themen, die wir ignorieren, fliegen uns regelmäßig um die Ohren.

Zeitmanagement: Das B. O. S. S.-Prinzip:

Dies vorausgeschickt, empfehle ich eine gegenläufige Vorgehensweise: Beliebtes outsourcen, Semibeliebtes selbst erledigen – B. O. S. S.!

Beliebte Themen

Investition: Beginnen Sie mit dem Outsourcing genau der Themen, die Ihnen liegen, die Ihnen Spaß machen.

Denn sie verfügen über die für durchdachte Prozesse und Backup-Strukturen notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen.

Sie bringen ihr eigenes Wissen ein, sorgen so für Wissenstransfer und erziehen die Mitarbeiter zu selbständigem Denken und Handeln.

• Rendite: Wenn klar durchdachte Prozesse und Back-up-Strukturen etabliert sind und Sie den Mitarbeitenden das nötige Handwerkszeug vermittelt haben, können Sie sich danach entspannt dem Rosinenpicken widmen.

Semi-/unbeliebte Themen

Investition: Zuerst sollte man sich um die Themen kümmern, die wichtig, aber semibeliebt – ja sogar unbeliebt – sind.

Nach und nach werden Sie lernen und ein Gefühl dafür entwickeln, woran Sie eine unter- oder überdurchschnittliche Leistung in diesen Bereichen erkennen können.

• Rendite: Danach können Sie beruhigt outsourcen.

Dies war übrigens auch eine der Schlussfolgerungen, die Dunning und Kruger aus ihren Studien zogen: Weniger kompetente Menschen können durch Training oder Übung nicht nur ihre Kompetenz steigern, sondern auch lernen, sich selbst und andere besser einzuschätzen.

Wichtig, aber nicht dringend? Pronto!

Investition: Alle Themen, die für das Unternehmen wichtig, aber nicht dringend sind (Eisenhower-Kategorie 2), sollten so behandelt werden, als ob sie sehr dringend wären.

Ich mache das so: Wenn ich zum Beispiel in drei Monaten einen Kundenworkshop habe und eine Woche Vorbereitungszeit, dann muss ich spätestens in einer Woche ab heute fertig sein!

In dieser Vorbereitungszeit könnte ich, wenn ich die Kapazität dazu hätte, viel arbeiten, vielleicht sogar bis spät in die Nacht, um die Aufgabe schnell zu erledigen und aus dem Kopf zu bekommen.

Wohlgemerkt: Das ist kein Druck von außen, der durch eine Deadline oder durch Forderungen Dritter entsteht. Es ist ein positiver Druck von innen, der mich antreibt.

Und ich kann meine Arbeit jederzeit entspannt unterbrechen – für einen Kunden oder für meine Familie. Denn ich weiß: Es wird nichts Schlimmes passieren. Ich kann dann die Zeit bis zum Termin nutzen,

• um die Vorbereitung weiter zu perfektionieren und/oder
• alles in Ruhe zu planen und zu organisieren, so dass der Workshop bei Bedarf auch von jemand anderem aus meinem Team durchgeführt werden kann.

Ja, es kann passieren, dass ein Workshop kurzfristig abgesagt wird. Dann war die Vorbereitungszeit umsonst. Aber das ist für mich bei weitem nicht so schlimm wie die Vorstellung, immer wieder vor der Situation zu stehen, in aller Eile und auf den letzten Drücker bis spät in die Nacht des Vortages an der Vorbereitung arbeiten zu müssen.

• Rendite: Da Themen nicht aufgeschoben werden, können Sie entspannt auf unerwartete Entwicklungen reagieren. Die Eisenhower-Kategorie 1 „wichtig und dringend“ kommt bei Ihnen daher sehr selten vor!

Zeit für die Klärung unwichtiger Themen nehmen

Investition: Deshalb habe und nehme ich mir die Zeit, mich gerade um die Eisenhower-Kategorie 4 „nicht wichtig und nicht dringend“ zu kümmern. Von wegen ignorieren:

Ein Thema ist für mich nicht wichtig, aber für das Unternehmen? Warum habe ich es dann auf den Tisch bekommen und nicht der Mitarbeiter, der dafür zuständig ist?

• Dies ist ein signifikanter Hinweis darauf, dass ich es versäumt habe, die Zuständigkeiten meiner Mitarbeiter zu klären.

Das Thema ist weder für mich noch für das Unternehmen wichtig? Warum beschäftigt sich das Unternehmen dann damit?

• Dies ist ein signifikanter Hinweis auf Mängel in der Missionsaussage des Unternehmens und/oder im Erwartungsmanagement gegenüber den Kunden.

Alle Aufgaben, die Sie als (für das Unternehmen) unwichtig erachten, sollten Sie genauer untersuchen, um sicherzustellen, dass Sie nicht versehentlich eine wichtige Komponente übersehen haben. Wenn sich bei der Klärung herausstellt, dass sie tatsächlich nicht wichtig für das Unternehmen sind, sollten Sie versuchen, sie ganz zu streichen.

• Dazu kann auch eine Marketingkampagne gehören, die Sie von Ihrem Vorgänger übernommen haben, die aber längst nicht mehr zu den Zielen des Unternehmens passt.
• Oder eine zeitintensive kostenlose Zusatzleistung, die Sie seinerzeit für einen sehr wichtigen Kunden eingeführt haben und die Sie heute noch weiterführen, obwohl das aktuelle Geschäftsvolumen diese kostenlose Zusatzleistung längst nicht mehr rechtfertigt.

Wenn Sie aber selbst eine Vorliebe für eine unwichtige Aufgabe haben, dann sollten Sie die Klärung und ggf. Beseitigung einer anderen Person übertragen.

• Die wichtigsten Erkenntnisse zur Optimierung der internen Prozesse und des Marktauftritts ergeben sich häufig aus der bewussten Auseinandersetzung mit der Kategorie 4.

Fazit: Zeitmanagement nach dem B.O.S.S.-Prinzip versus Eisenhower-Prinzip

Ich fürchte, beim Eisenhower-Prinzip ist es letztlich die Zeitkomponente, die Sie als Individuum zum Handeln veranlasst: Sie kümmern sich erst dann um Themen, wenn sie dringend geworden sind. Dann pickt man sich das heraus, was man selbst erledigen will, und um den Rest kümmert sich ein anderer – oder auch nicht.

Ich hingegen betrachte die Zeitkomponente nur als ein Symptom, das entsteht, weil Zuständigkeiten nicht geklärt sind und man halb/unbeliebte, aber wichtige Themen aufschiebt. In meiner Zeitmanagement-Philosophie wird daher die Wichtigkeit zum Maßstab, der Sie als Individuum zum Handeln veranlasst: Wenn Sie dafür sorgen, dass die verantwortliche Person klar benannt ist und sich frühzeitig um diese Aufgaben kümmert, verhindern Sie, dass sie dringlich werden.

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