Nachhaltiger Sanierungserfolg durch Verhaltensänderung

Nachhaltiger Sanierungserfolg ist nicht möglich, wenn Mitarbeiter nicht mitziehen. Denn Verlustursachen liegen in Verhaltensweisen von Schlüsselpersonen.

Ein nachhaltiger Sanierungserfolg hat mehr mit dem Verhalten von Menschen zu tun, als man gemeinhin glaubt. Einerseits liegen wesentliche Verlustursachen typischerweise in Verhaltensweisen von Schlüsselpersonen verborgen, andererseits scheitern Sanierungen häufig, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen.

Trotzdem wird in Sanierungskonzepten des Öfteren einfach unterstellt, dass es gelingen wird, künftig wirtschaftliche Erfolge zu erzielen, obwohl dies verändertes Verhalten von Menschen voraussetzt: Mitarbeiter arbeiten auf einmal produktiv oder Kunden kaufen auf einmal das Produkt.

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Insbesondere in eigentümergeführten KMU ist Kompetenz beim „Faktor Mensch“ ein wesentlicher Erfolgsfaktor, damit nachhaltiger operativer Sanierungserfolg gewährleistet ist.

Nachhaltiger Sanierungserfolg: Faktor Mensch bei Verlustursachenanalyse

Um verborgene Verlustursachen identifizieren zu können, ist es im ersten Schritt wichtig herauszufinden, woran die maßgeblichen Personen im Unternehmen glauben, und zu erkennen, welchen Preis sie dafür zahlen. Dazu muss der Sanierungsberater unvoreingenommen die intern konkurrierenden Vorstellungen identifizieren und analysieren.

Beispielhaft:

• Wesentliche Führungskräfte im Unternehmen vertreten die Meinung, dass der Qualitätder eigenen Dienstleistung eine besondere Bedeutung zukommt. Bei der Bearbeitung der Projekte nehmen sie zusätzliche Kosten in Kauf, um diese Qualität sicher zu stellen.
  • Es stellt sich heraus, dass viele Kunden zwar eine gewisse Mindestqualität voraussetzen, aber eigentlich auf Termintreue besonderen Wert legen.

• Der Geschäftsführer hat über den Verlauf seiner Persönlichkeitsentwicklung Beziehungsorientierung als erfolgreiches Verhalten erlernt und diesbezüglich eine Stärke herausgebildet. Das Unternehmen profitiert von langjährigen Kundenbeziehungen und niedriger Mitarbeiterfluktuation.
  • Sie können jedoch darauf wetten, dass Beziehungen auch dann aufrechterhalten werden, obwohl sie der Organisation wirtschaftlich nicht guttun.

Die A.D.L.E.R.-Methode – A.nalyse der Ist-Situation und D.urchblick gewinnen

Im ersten Schritt geht es uns darum, die Akteure kennenzulernen und ihre Kommunikation zu analysieren. Basierend auf unserer Hypothese, wo wir nach den Verlustursachen suchen könnten, werden Einzelinterviews mit Schlüsselpersonen des Unternehmens geführt. Wir stellen allen dieselben Fragen und analysieren mögliche Abweichungen ihrer Antworten.

Lösungen verordnen geht oft schief

Selbst wenn es erfahrenen Sanierungsmanagern gelingt, derartige Verlustursachen zu erkennen, ist es fraglich, ob es ihnen gelingt, die gewünschte Verhaltensänderung zu erreichen.

Die Grundannahme, von der Top-Manager und Sanierer gleichermaßen irrtümlicherweise ausgehen, ist, dass man das Verhalten anderer von außen steuern kann. Ein nachhaltiger Sanierungserfolg bleibt aus.

Haben Sie sich jemals gefragt, wieso man eigentlich von dieser Annahme ausgeht?

Wir haben es nicht geschafft, dass unsere Eltern immer so funktionieren, wie es uns recht gewesen wäre. Durch Drohgebärden schaffen wir es höchstens kurzzeitig, dass unsere Kinder sich zusammenreißen und sich so verhalten, wie wir es gerne hätten. Wir schaffen es noch nicht einmal, dass unsere handverlesenen Freunde immer so funktionieren wie wir es wollen.

Wie konnte sich also die These etablieren, dass zusammengewürfelte Menschen in einem Unternehmen, die einem womöglich noch nicht einmal persönlich wohlgesonnen sind, sich so verhalten werden, wie wir es gerne hätten? Zumal sie uns täglich das Gegenteil vor Augen führen: z. B. durch Projekte, die aufgrund ihrer Blockadehaltung stagnieren bzw. im Sande verlaufen.

Trotzdem möchten wir gerne glauben, dass wir die Komplexität mit einfachen Lösungen beherrschbar machen können. Wir möchten gerne glauben, dass ein Unternehmen wie eine triviale Maschine funktionieren kann: Man muss lediglich erklären, was man warum will, klare Anweisungen erteilen und die Konsequenzen aufzeigen, sollten andere nicht das tun wollen, was man von ihnen will.

Wenn wir so denken und vorgehen, unterschätzen wir maßlos eine menschliche Gabe:

Auch der passivste und einfallsloseste Mensch läuft zu Höchstform auf, wenn es darum geht, kreative Wege zu finden, um etwas abzuwenden oder auszusitzen, was er nicht will.

Hierauf reagiert der harte Sanierer mit Brachialgewalt. Er erschafft ein neues Unternehmen bzw. eine neue Realität, indem er die Blockierer und Underperformer austauscht. (Siehe hierzu den Beitrag: Unternehmenssanierung – Beinamputation, damit man wieder laufen kann?)

Das ist ein Vabanquespiel, denn viele Unternehmen überleben diesen Eingriff nicht und die „erfolgreich“ sanierten Unternehmen bezahlen einen hohen Preis dafür: Wertvolles Markt-, Kunden- und Unternehmenswissen fließt ab und zurück bleiben innerlich gekündigte Ja-Sager.

Nehmen wir nun ein kleines Unternehmen mit 20 Mitarbeitern, geführt von einem entscheidungs- und führungsschwachen Inhaber. Auf der zweiten Ebene ein Prokurist, der im Laufe der Jahre als graue Eminenz eine Flaschenhalsposition geschaffen hat und alle Fäden in der Hand hält. Aus Sicht des Unternehmens stellt das eine existenzbedrohende Abhängigkeit dar. Der Prokurist führt einen destruktiven Krieg gegen einen aufstrebenden Leistungsträger und gegen den Inhaber.

Wen will man hier wie austauschen? Spätestens an dieser Stelle wird die Relevanz einer Verhaltensänderung der agierenden Menschen überdeutlich.

Schlüsselpersonen und Team gewinnen

Die Verhaltensänderung einzelner Schlüsselpersonen wird durch die Objektivierung des an die Position bzw. Rolle gestellten Maßstabs erreicht. Viele Schlüsselpersonen haben das Selbstbild, dass sie die Anforderungen an ihre Position hochwertig erfüllen, und wollen dieses Selbstbild aufrechterhalten. Durch die Informationen aus dem Austausch der Erwartungen erkennen die Betroffenen meist von selbst, ob sie diesem Anspruch gerecht werden oder nicht.

Wird diese Diskussion nicht angriffig geführt, und bleibt das gemeinsame Unternehmensinteresse im Vordergrund, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der/die Betroffene sein/ihr Verhalten adaptiert. Dies eben schon alleine aus dem Eigeninteresse heraus, das Selbstbild aufrechterhalten zu können.

In weiterer Folge ist es wichtig, dass das Team mitzieht. Der Grund, warum es Topmanagern und ihren Dienstleistern schwerfällt, nachhaltig funktionierende Strukturen aufzubauen, ist, weil jeder der betroffenen Mitarbeiter eine (i. d. R. unbewusste) Überzeugung hat, wie die Welt um sie herum funktionieren sollte. Sie haben eine Vorstellung darüber, was sie als falsch oder richtig, gut oder schlecht einstufen sollten. Beispielhaft:

• Ist der Vertrieb der interne Auftraggeber, der den Einkauf und das Produkt-Innovationsteam mit der Umsetzung der Kundenwünsche beauftragt?
  • Oder sind der Einkauf und das Produktinnovationsteam letztlich der verlängerte Arm des CEO, der die strategische Vorgabe tätigt und der Vertrieb oder die Produktion sind die internen Umsetzer?

• Ist der oberste Chef der beste Verkäufer u/o Produktentwickler im Unternehmen?
  • Oder ist er freigestellt vom operativen Geschäft und kümmert sich um die strategischen und übergreifenden Themen?

Da ein Unternehmen komplex-kausal ist und aus vielen unterschiedlichen Charakteren besteht, konkurrieren die unterschiedlichsten Vorstellungen miteinander. Sie werden aber nicht thematisiert und diskutiert, sondern sie sind bestenfalls getarnt als Sachdiskussionen und werden auf Nebenkriegsschauplätzen ausgetragen.

Die A.D.L.E.R.-Methode – L.ösung erarbeiten unter E.inbindung der Mitarbeiter

Das ist der Mehrwert des Sanierungsberaters an dieser Stelle: Er kann den Mitarbeitern Raum geben und ihnen Gehör verschaffen, um für ihre subjektive Wahrnehmung der Realität zu werben. Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie wahr- und ernstgenommen werden, können sie entspannen und zuhören. Der Dienstleister kann ihnen daher alternative Sichtweisen offerieren. Er kann sie für das Gute im Schlechten hier und das Schlechte im Guten dort sensibilisieren.

Zu diesem Zweck halten wir einen zweitägigen Workshop ab. Am liebsten arbeiten wir mit dem gesamten Unternehmen zusammen. Sollte die Teilnahme aller Mitarbeiter nicht möglich oder gewünscht sein, arbeiten wir mit Stellvertretern. Wichtig ist jedoch, dass alle Hierarchien und alle Abteilungen vertreten sind.

Der erste Tag des Workshops steht im Zeichen von gemeinsamen Erkenntnisprozessen und der Festlegung einer gemeinsamen Arbeitssprache. Am Ende des ersten Tages haben wir hoffentlich zwei Erkenntnisprozesse in den Köpfen der Anwesenden erfolgreich in Gang gesetzt:

1. Oh, so kann man das Thema also auch sehen!
2. Ah, so sehen die meisten von uns das also.

Dadurch fängt die (kritische Masse der) Gemeinschaft an, sich neu zu synchronisieren und sich auf eine gemeinsame Wahrnehmung der Realität zu verständigen. Man nimmt bewusst die Chancen und die dazugehörigen Risiken der unterschiedlichen Möglichkeiten wahr.

An diesem zweiten Tag entsteht gewissermaßen die eigentliche Zieldefinition und Auftragsklärung. Typischerweise wird nämlich ein Auftrag bilateral zwischen dem Auftrag gebenden Manager und dem Dienstleister geklärt. Hier wird der Auftrag zwischen der Gemeinschaft und dem Dienstleister geklärt. Das ist der Grund, warum die Umsetzung auf deutlich weniger Widerstände der Mitarbeiter trifft.

Die A.D.L.E.R.-Methode – R.ealisierung der Lösung

Durch diesen Prozess der Erkenntnisgewinnung, Synchronisation, Zielbildung und Selbstreflexion finden gravierende Veränderungen somit scheinbar von allein statt. Manche fühlen sich bestärkt, andere adaptieren ihr Verhalten und einige verlassen die Gemeinschaft.

Im Gegensatz zu typischen Change-Initiativen werden diese Veränderungen jedoch nicht als von oben oder außen aufgezwungen empfunden, sondern als normal und im Fluss mit der Realität. Das Gefühl von Souveränität macht sich breit und sorgt für eine intrinsische Motivation.

Um das Beispiel von oben aufzugreifen: Eine solche Gemeinschaft hat sogar eine reelle Chance, die Kündigung des Prokuristen erfolgreich aufzufangen und die negativen Konsequenzen der existenzbedrohenden Abhängigkeit von ihm abzufedern.

Durch intensives Coaching und Sparring stellen wir während des gesamten Prozesses sicher, dass der Unternehmer selbst sich schnell in seine neuen Rollenanforderungen hineinfindet und seine Verhaltensänderung nachhaltig ausfällt.

Nachhaltiger Sanierungserfolg: Was kann also noch schiefgehen?

Viel! Denn leider unterschätzt man häufig diese Hürde: die Macht der Gewohnheit! Die alten Arbeitsgewohnheiten sind weiterhin vorhanden und die neuen sind noch nicht etabliert. Der Alltag hat zudem viele Überraschungen und Unterbrechungen für den Unternehmer und seine Mitarbeiter parat. Das führt oft dazu, dass die Umsetzung nicht wie geplant verläuft, stagniert oder gar im Sande verläuft.

Daher begleiten wir als externe Umsetzer das Unternehmen aktiv und konsequent für mehrere Monate und stellen sicher, dass die To-dos abgearbeitet werden.

Über uns:
Wir begleiten in der Krise befindliche Unternehmen bis zu ihrer nachhaltigen Unternehmenssanierung. Ich, Kourosh Ghaffari, stehe dem Unternehmer als sein Sparringspartner zur Seite und begleite als Organisationsentwickler und Spezialist für den Faktor Mensch die operative Unternehmenssanierung.

Mein Kollege Martin Buchegger, MBU Consulting, begleitet die Unternehmenssanierung mittels Fortbestehensprognose und betreut das laufende Bankenreporting.

Der Artikel erschien im Original in “KRM-Fokus – Zeitschrift für Kreditrisiko-Management – Nummer 1 – August 2017” unter dem Titel “Verhaltensänderung von Kreditkunden im Sanierungskontext”.
Mit freundlicher Genehmigung UniCredit Bank Austria AG, Wien