Komplexität erfolgreich managen – Teil 1: der “Faktor Mensch”

Die sichtbaren Folgen eines falschen Umgangs mit Komplexität und dem Faktor Mensch: Simplifizierung und Aktionismus im Makromanagement treffen auf Detailverliebtheit und Silodenken im Mikromanagement.

Ihr Unternehmen hat sich über die Jahre gut entwickelt und ist auf dem besten Weg, in die Kategorie der „mittleren Unternehmen“ aufzusteigen.

Ich habe für Sie einen Blick in die Glaskugel geworfen und kann Ihnen daher mit hoher Wahrscheinlichkeit voraussagen, wie Ihr weiterer Weg auf dem Weg zum künftigen Dax-Konzern aussehen wird. Eine Auswahl:

• Sie und Ihre Führungskräfte verbringen immer mehr Zeit in Besprechungen, treffen Entscheidungen, beschließen Projekte und geben Anweisungen, die nach und nach im Sande verlaufen. Oder sie werden gar nicht erst umgesetzt.
• In Ihrem Unternehmen werden immer akribischere und detailliertere Kennzahlen berechnet, die für niemanden im Unternehmen einen operativen Mehrwert bringen.
• Ihr Führungsteam wird Jahr für Jahr die gleichen zeitraubenden Rituale durchführen, um die nächste Periode zu planen, und Ihre Verantwortlichen werden von Jahr zu Jahr besser darin, logisch nachvollziehbar zu erklären, warum die Ist-Zahlen wieder einmal von den Planzahlen abgewichen sind.

Der Grund für diese absehbare Entwicklung ist der irrationale Umgang mit Komplexität und dem Faktor Mensch.

Wir Menschen sind komplexe Wesen, umgeben von einer komplexen Natur. Wahrscheinlich sehnen wir uns deshalb nach Einfachheit. Wir würden gerne glauben, dass es einfache Lösungen für komplexe Probleme gibt. Leider tut uns die Realität diesen Gefallen nicht und bleibt hartnäckig komplex. Um dennoch das Gefühl der Kontrolle zu behalten, verengen wir unseren Blickwinkel immer mehr und werden immer spezialisierter.

Die Konsequenzen für Ihr Unternehmen: Simplifizierung und Aktionismus im Makromanagement treffen auf Detailverliebtheit und Silodenken im Mikromanagement.

Simplifizierung 1 im Umgang mit Komplexität: Der Faktor Mensch wird vernachlässigt

Eine der verhängnisvollsten Vereinfachungen betrifft den Faktor Mensch und ist in dieser „BWL-Logik“ begründet:

»Ihre leitenden Angestellten managen Prozesse und Ressourcen durch IT, Richtlinien und Anweisungen, und Ihre Mitarbeiter können (folglich) als Ressource durch IT, Richtlinien und Anweisungen gemanagt werden«.

• Wir haben es nicht geschafft, dass unsere Eltern immer so funktionieren, wie wir es uns gewünscht haben. Wir schaffen es nicht, dass unsere Kinder immer das tun, was wir wollen.
• Wir schaffen es nicht einmal, dass unsere handverlesenen und uns genehmen Freunde immer so funktionieren, wie wir es uns wünschen.

Wie konnte sich die These etablieren, dass Kolleginnen und Kollegen, die einem vielleicht nicht einmal persönlich wohlgesonnen sind, oder Menschen, die ganz anders ticken als man selbst, sich so verhalten, wie man es sich wünscht?

Zumal sie Ihnen ja tagtäglich das Gegenteil beweisen: zum Beispiel durch Projekte, die an der Blockadehaltung Ihrer Mitarbeiter scheitern.

Anstatt die These kritisch zu hinterfragen und neue Wege zu gehen, tun wir immer mehr von dem, was nicht funktioniert. Zum Beispiel, indem wir immer höhere Anforderungen an Führungskräfte stellen: belastbar sein wie Superman, analytische Fähigkeiten haben wie Batman und eine Ausstrahlung haben wie Wonder Woman gegenüber den Mitarbeitern.

Alternative im Umgang mit Komplexität: Faktor Mensch aktiv berücksichtigen

Das Grundproblem ist und bleibt, dass die betroffenen Mitarbeiter auf Veränderungsdruck von außen regelmäßig mit Widerstand reagieren werden. Egal, wie sinnvoll und logisch die Lösung erscheint. Egal, ob die Lösung von einem externen Berater oder von Ihnen als Geschäftsführung kommt.

Werbung in eigener Sache:

Ich bevorzuge und empfehle einen anderen Ansatz. Diese sorgt dafür, dass

• a) sich die betroffenen Mitarbeiter für die Erarbeitung der Lösung verantwortlich fühlen,
• b) die Anforderungen ihrer wichtigsten Schnittstellenpartner kennen und berücksichtigen, um
• c) ihre eigenen Tätigkeiten kritisch zu hinterfragen, damit die Prozesse gemeinsam und zielgerichtet optimiert werden können.

Auf diese Weise können drei Fliegen mit einer Klappe geschlagen werden:

1. Ihre Mitarbeiter sind die Architekten der Lösung und blockieren nicht deren Umsetzung.
2. Die Frage, durch welche Variable und wie genau in jedem Prozessschritt ein Wert entsteht, wird von denen beantwortet, die es am besten wissen:

Jeder Mitarbeiter tut dies für seinen eigenen Arbeitsplatz.

3. Da jeder nur die Optimierung seiner direkten Schnittstellen im Blick hat, entstehen keine starren Strukturen und Ihr Unternehmen kann leichter und schneller auf äußere Reize reagieren.

Kurz: Ihre operativen Mitarbeiter organisieren und steuern die internen Prozesse selbst. Unterstützt werden sie dabei von anderen: Führungskräfte, IT, Finanzen, Controlling, …

Ein positiver Nebeneffekt: Sie können nach und nach die Planung durch eine Prognose ersetzen. Wenn Mitarbeiter ausfallen, können Sie die Auswirkungen auf den Prozess berechnen. Wenn Sie eine Expansionsstrategie verfolgen wollen, wissen Sie, in welche Variablen Sie wie viel investieren müssen.

Simplifizierung 2: das Denken in Periodenschablonen

Davon handelt der ⇒ zweite Teil.