Projektmanagement: Was sind die größten Fehler im Umgang mit Komplexität und wie sollte man stattdessen mit komplexen Projekten und Zielen umgehen?
Auch für bereichsübergreifende und komplexe Projekte stehen Ihnen alle möglichen Hilfsmittel zur Verfügung. Sie verlassen sich vielleicht auf immer leistungsfähigere Computer, die für Sie die Komplexität bewältigen und Ihnen helfen sollen, wichtige Entscheidungen zu treffen. Warum scheitern trotzdem so viele komplexe Projekte?
“Tanaland” *) und die Chancen und Grenzen von Entscheidungsprozessen
Einer, der sich dieser Thematik in besonderem Maße gewidmet hat, ist der deutsche Psychologe Prof. Dietrich Dörner von der Universität Bamberg. Zusammen mit seinen Mitarbeitern hat er unter anderem das Fantasieland “Tanaland” – ein fiktives Gebiet irgendwo in Ostafrika – erfunden und mit einem Simulationsmodell die Möglichkeiten und Grenzen von Entscheidungsprozessen sehr gut aufzeigen können.
Das Simulationsmodell kann eine große Anzahl virtueller Agenten simulieren, die in komplexen Netzwerken miteinander verbunden sind. Die Agenten können verschiedene Rollen einnehmen, z. B. Verbraucher, Produzenten, Arbeitnehmer, Unternehmer, Bürger, Staat usw. Jeder Agent hat ein individuelles Verhalten, das auf seinen Kompetenzen und Fähigkeiten basiert. Es enthält Daten über die Natur des Landes, die Tiere und die Menschen und ihre Beziehungen untereinander.
12 Versuchspersonen hatten die Möglichkeit, die Situation des Landes über einen Zeitraum von 10 Jahren zu verbessern. Diese 12 Versuchspersonen konnten nun in den 10 Jahren insgesamt sechsmal nahezu uneingeschränkt eingreifen. Den Zeitpunkt konnten die Probanden selbst bestimmen.
Die Versuchspersonen konnten die Infrastruktur verändern, das Gesundheitssystem umgestalten, in die Natur und die Geburtenkontrolle eingreifen und vieles mehr. Sie konnten sogar negative Entwicklungen bei der nächsten Intervention wieder rückgängig machen.
Komplexe Projekte hin oder her, es kann doch nichts schief gehen, oder?
Die Ergebnisse der virtuellen Regierungstätigkeit der 12 Versuchspersonen waren sehr überraschend, denn sie endeten fast immer in irgendeiner humanitären, ökonomischen oder ökologischen Katastrophe.
Ein Vorteil des Simulationsmodells war, dass das Fehlverhalten der Probanden sehr genau analysiert werden konnte. Da dieses Fehlverhalten sehr allgemeiner Natur war, kann es als exemplarisch für den Umgang mit komplexen Projekten angesehen werden.
Die gravierendsten Fehler waren die folgenden:
- Einleitung von Reformmaßnahmen ohne ausreichende vorherige Situationsanalyse.
- Nichtbeachtung der gegenseitigen positiven oder negativen Beeinflussung der meisten Faktoren und Maßnahmen.
- Konzentration auf das unmittelbare Geschehen und Vernachlässigung von Fern- und Nebenwirkungen der ergriffenen Maßnahmen.
- Starrer Glaube an die „richtige“ Methode.
- Flucht in neue Projekte, wenn etwas schief zu gehen droht.
- Ergreifen immer radikalerer Maßnahmen, wenn die Dinge aus dem Ruder laufen.
Dörner zeigt anhand dieser Simulationsstudie, aber auch anhand realer Ereignisse wie Tschernobyl, dass der Mensch nur sehr begrenzt in der Lage ist, komplexe Systemzusammenhänge zu verstehen und zu beherrschen.
Komplexe Projekte: Vernetzung von Systemkomponenten und deren Rückkopplungen berücksichtigen
Die Vernachlässigung der Vernetzung von Systemkomponenten und die Nichtbeachtung vorhandener positiver Rückkopplungen bergen dabei die größte Gefahr.
Diese Ignoranz führt oft zu einer dramatischen Eskalation, meist mit einer tückischen Zeitverzögerung: Man hat das Gefühl, dass das System auf eine Intervention nicht reagiert. Also verstärkt man den Eingriff, um ihn dann, wenn er doch Wirkung zeigt, abrupt wieder zurückzunehmen. Das System wird dadurch extrem instabil und kann kollabieren (wie in Tschernobyl).
Ein weiterer Effekt der oben genannten Fehler ist, dass, wenn eine einzelne Systemkomponente steigt, eine andere, die man nicht ändern wollte oder nicht beachtet hat, ebenfalls steigt oder fällt und damit das System gefährdet.
Wie soll man dann mit komplexen Projekten oder Zielen umgehen?
Anregungen:
- Identifizieren Sie die Schlüsselpersonen, die direkt und indirekt von dem Projekt betroffen sein werden.
- Von Ihrem Vertriebsprojekt werden möglicherweise auch die Mitarbeiter in der Buchhaltung und in der Produktion betroffen sein.
- Welche positiven oder negativen Kopplungen bestehen zwischen den Hauptfaktoren?
- Eine EDV-Umstellung in der Buchhaltung kann sich negativ auf die Zufriedenheit von Kunden und Lieferanten auswirken.
- Klar formulierte und langfristige Ziele statt Aktionismus!
- Was ist der eigentliche Sinn des Projekts oder anders gefragt: Was wird anders und besser sein, wenn das Projekt erfolgreich umgesetzt wurde?
- Maßnahmen testen, bevor der große Wurf gemacht wird.
- Denn Fern- und Wechselwirkungen treten oft mit tückischer Zeitverzögerung ein.
- Finden Sie einen optimalen Kompromiss zwischen dem Warten auf Erfolg und dem Ergreifen neuer Maßnahmen.
- Erschwert wird dies durch den kurzfristigen Erfolgsdruck in den Unternehmen.
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Auch aus eigener Erfahrung habe ich großen Respekt vor der Komplexität und Vielfalt der Themen eines Unternehmers: Wie anspruchsvoll es ist, mit vielen unterschiedlich großen, unterschiedlich schweren Bällen aus verschiedenen Materialien gleichzeitig jonglieren zu müssen.
Die Meta-Perspektive, die ich als Ihr Unternehmer-Sparringspartner und Co-CEO auf Zeit einnehme, und meine A.D.L.E.R.-Methode sind letztlich auch aus diesem Grund entstanden.
*) Quelle: AFNB Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement.
